創業這條路不好走，不但道路崎嶇還要具備相關條件才能成功，所以在走以前，大家還是要想清楚。如果真的走失敗了自己能接受這個結果嗎？其實失敗也不是不歸路，更多的只是資金受到損失，但自己得到了歷練，你還可以退回去做公務員，或者到其他企業再繼續去打工，然后過一段再卷土重來。對于很多海歸朋友，就更要想清楚，因為你們要退回到原來的位置可能就更困難，所以想清楚到底要走什么路，這是很重要的。

首先說目標要明確，要不斷升華直至高遠。這個指的不僅僅是指創業的路，辦一個店，做一個什么事的具體目標，而是指你的人生目標，你要走創業這條路的人生目標要更明確，更堅定，之后要不斷升華。我當年從科學院一個技術人員出來想做事的時候，開始就是想實現人生價值，我到底能做什么？以后一步一步往上提升，要有一個摸索和試驗的過程。目標明確，不是說目標一開始就高遠，要明確，做到事情以后要一步一步升華，到達高遠，這樣才能把你的企業事業做大。

創業者要創業成功必需要具備一些條件。在參加EMBA班聽老師講，人的意志品質、性格天生包含著適合做企業家的因素，有的人適合做科學家，有的人適合做企業家。我們每個人在沒創業以前都不知道是不是真的適合去創業。我40歲才開始創業，自己當時特別想做一件事，因為40歲之前由于歷史原因沒做出什么，就很想要把自己這點勁使出來，所以走這創業條路走的很自然。

要有做大樹的決心

要創業的人，你是想做大樹還是做小草？這個題目是我女兒上中學的時候她的老師給她出的，她問我愿意做大樹還是做小草，我說我當然想做大樹。她說老師出題目本意是希望做個小草，我想這句話寓意很深刻，在現實生活中，“小草”是把精力和時間投入到家庭建設之中，讓生活過得更舒適，沒有更高的追求，普通安穩的生活。這也挺好，社會本就是這樣，做什么的都有。

你要做“大樹”呢？那挺麻煩了，因為除了自己要有大樹的基因，還要有各種機遇，綜合很多因素會有很多的可能，還要很大的努力最后也不一定能做成。事實上，這個世界真是靠“大樹”在往前拉動，要沒有鄧小平這棵大樹拉動整個的中國改革開放，哪里會有今天呢？沒有像很多民營企業家站出來做企業，就不會解決那么多人的就業。

所以我相信，盡管“大樹”再難做，總會有不少人前仆后繼，愿意當這棵“大樹”。我自己就是不管不顧，堅決要當這個“大樹”。在我們聯想集團的核心班子里選的人，都是堅決要當大樹的人，他們是經過各種考驗才進到我們這個班子里，成為公司的主人，將來他們能接班，能做大事。

要克服困難絕不動搖

中央電視臺錄過我一句話：“困難無其數，從來不動搖”，這個是千真萬確的，我記得主持人王立芬在一次會上她再三問我，是不是從來沒動搖過，我確實回答，做這件事情以后我確實沒有動搖過，不動搖是很不容易的，今天在這兒主要是給大家聯想成長的故事。我回憶起來，我們那時候的創業，可能比大家現在更要困難，主要是環境困難。80年代的時候，中國正是一個計劃經濟的環境，向市場經濟轉移，這個轉移的過程之中，會給我們這些好好做的人帶來了很多很多的麻煩。比如說由于不規范被騙，我被騙過好幾次，我們一共就20萬資本，大概不到半年的時間，就被人騙走了14萬。

慢慢的中國市場環境規范了，外匯和人民幣接軌，也沒有海關批文的問題，這時候外國企業進入到中國，我們面對外國企業大兵壓境，是更大的壓力。也要不受誘惑，比如說我在辦這個企業的過程之中，要進口元器件，裝電腦，后來發現實際上在當時進口要有批文，搞批文賺的錢比做電腦容易多了，聯想如果當時不好好做電腦，動了那個心自己撈一把，第一桶金早都就出來了。但我們抵住了誘惑。

企業家要反復的考慮、復盤

創業者要有很強的學習能力，無非是從個三方面學習，從書本上學，從課堂上學，或者做到一定時候再讀EMBA。還有從周圍事情和自己的實踐中學習，學習能力更多的是把書本的或者是外面的事情學了以后，結合自己要做的事情，反復的去考慮，去復盤。

聯想很喜歡說復盤這句話，每次完成一件事，把你當時怎么做的重新想一遍，把邊界條件想清楚，經常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某種邊界條件，換了邊界條件以后你這事就未必能成功，你不想清楚你這個事就做不了，經常去反復考慮的人，反省去想的人你的進步就會很快，而在想這個過程的時候，更著重的是想自己身上的問題，不要太多去考慮別人該怎么樣。

在94年的時候，國外大兵壓境以后，中國很多的電腦企業全都不太成功，而我們當時只占中國市場的2.7%，一路打來到2001年占到27.5%，怎么過來的，其中有眾多原因，我講有一個，就是在我們把這個行業，就是把我的這個活本身研究的比較透，吃得比較透，這個我覺得算是我們學習能力強的表現，其中有一個什么問題呢？我做的電腦行業本身，成本高低非常之重要，在當時，電腦毛利率還是很高的，國產電腦的毛利率高到28%，我們成本高到百分之二十六點幾，成本為什么會這么高呢？我們把成本詳細做了剖析，這里面元器件部分占了84%，就是人力，在國外企業人力資源應該占的份量很大，當時我們那時候人力資源占得很低，宣傳銷售費用也不高，元器件，CPU，操作系統，Dream顯示器這部分占的最大，這部分之中跟傳統行業有什么不同呢？技術發展太快，當新的存儲器芯片一出現以后，老的存儲器芯片隨時就可能降價，降價時間會非常之突然，比例會非常之大，作為一個小企業，你要去訂購的時候，你都要比大企業有更長的訂購周期，你一說我拿錢立刻現買是不可能的，你要半年前就要訂購，因此怎么讓供應鏈更通暢，讓你的庫存最短，庫存短怎么辦？怎么市場預測的準確？

訂貨準確，把每個環節要研究透，我們研究了一套土辦法，一種小步快跑的辦法，怎么去訂貨等等，這招非常靈，馬上我們的成本大降，于是就在那一年之內，我們用六次降價的方式打擊競爭對手。美國的幾個大的企業沒轍，為什么呢？他們遠在美國，企業一大以后，如果當地的總經理沒有決定權，時間就被耽誤了。所以我們打的是他們企業大了以后的官僚主義，尾大不掉。而中國本土企業里，我們的競爭對手遠遠根本還沒想到這兒，這樣我們就占了一個先手，那年計算機有關的媒體到處在報說聯想要跳樓了等等，實際上那年我們利潤大增，市場份額大增，究其原因是我們自己根據具體情況一步步研究出的解決辦法。

聯想并購IBM PC以后，確實取得了很豐碩的成果，并購前是29億美元營業額，并購以后最好的一年做到了190億，利潤1.4億到4.8億，金融危機一來，跟著就往下走，在這個時候，我們堅決又調整了，原來我已經不當董事長了，現在我又回來當董事長，楊元慶又出任CEO，跟著形勢被扭轉，市場份額大幅度增加。我們講聯想已經從懸崖邊上到了一個轉折點，馬上要進入勝利的高速列車的軌道，請大家以后跟隨著看，我相信事實一定是如此，為什么呢？我們在并購以前，把事全想得比較明白，并購能得到什么，風險在哪兒等等，其中一個最大的風險，還是人員磨合的風險。其中三個風險，一個是我們買了thinkpad的品牌后，外國人還買嗎？人家還認這個thinkpad嗎？第二個是IBM的人還愿意留下嗎？第三個風險是中美員工怎么去磨合？我們把風險研究透處理好，買下了這個公司。

企業文化是根

文化是一個軍隊的靈魂，一個團打仗，剩幾個人，重新組織的團打起來還一樣，文化就是這么個東西，所以核心價值觀就是所有的員工，企業的員工都承認的東西，什么叫對，什么叫不對，我們大家統一認識。在聯想的核心價值觀里提了這么幾條，各個企業完全不一樣，這是聯想控股的企業文化，聯想集團和弘毅投資他們可能還有他們的子文化，但是首先我們要企業利益放在第一位，不能謀取私立，然后求實進取，以人為本。獎懲要分明，公司應根據規定獎勵員工休息時間，給他們更高的物質激勵等等，整個公司的士氣就會很高。

創業者要有很高的情商，這個挺重要，實際上能不能建班子，能不能用好人，這里邊肯定個人的性格是有很高的關系，確實有的人智商很高，情商不高，他不能容人，太愿意自己顯自己的能耐，你真要想做大事情的話，能夠跟更多的人在一起合作，合作的時候要能夠讓利，這個利不僅是經濟利益你要名譽各個方面都要替人家去考慮，你才能夠有做統帥的能力。情商跟建立企業文化也有關系，企業最后能不能站穩腳跟，其中企業文化是最難的，也是最重要的。

最后方法論的總結我提了三條，做事的文化里面包括了方法論。

第一、你做事的目的一定要想透，我們在做事的時候，經常會被過程帶動忘了根本目的，像我們開會，每一次開會都把做這個事根本目的是什么，做這個事是什么，和根本目的相對照，然后再去做，不然容易跑，聯想老有句話叫一眼看到底，所謂看到底把根本目的想清楚，還有退出畫面看畫，一張油畫看不明白，退得遠點，都是為了把目的想清楚。

第二、階段論，我們做大企業，目標要不斷升華，你一步是做不到的，很多中國企業做敗的原因是把長跑當成短跑跑，不夠并購的條件你愣去做，實際上你可以分成階段，一段一段的向目標逼近，一段段做下來以后，總結下來，就會達到很高的目標。

第三、就是復盤，剛才我已經講過了，復盤極其重要，反復的討論，這是學習能力最終的目的。

（本文作者是聯想控股有限公司董事長）