三、決策力
有句話說的好：火車跑得快，全憑車頭帶。那么，這個車頭是什么？對于一個企業來說，這個車頭就是決策力。
車頭成為關鍵的原因有三個：
1、牽引力。對應在企業中，就是目標引領；
2、加速桿。它決定了速度和節奏。
3、剎車。它決定了如何規避風險。
對于家庭農場一類的養殖個體，受資源的限制，想加速，尤其是想超速，條件不具備，所以，剎車沒那么重要。而對于資源豐富的大企業來說，有政府的支持、資本的加持、大企業的光環，想加速是十分容易的。所以，從2019年以后，我們看到養豬業的大干快上現象主要體現在大企業，尤其是上市企業。
開過汽車的人都知道，車速越快，對剎車的要求就越高。我們今天看到很多大企業，就像一輛百公里加速能力很強的豪車，卻配了個拖拉機的剎車，甚至根本沒有剎車，所以，一旦道路出現狀況，幾乎是失控的。
精通管理的人都知道，大企業是駱駝，要求穩；小企業是兔子，要靈活。大企業因為體量大，在高速下的慣性更大，所以，必須有一定的剎車距離。也就是說，即使你剎車了，車也會憑著慣性沖出一段。所以，在大企業的的決策力中，預見性十分重要，它決定了你能有多長的應對時間。
預見性包括三個要素
1、信息搜集
2、信息處理
3、信息延申
所謂的信息延申，就是我們通過數據能敏銳地發現什么，推理出什么。從復盤2021年可以看出來，具有較強預見性的企業，可以快人一步，甚至可以割韭菜。我們以前曾說過，割韭菜的本質，是利用認知能力差的經濟行為。2021年，企業在全年豬價平均價較高的情況下，經營結果呈現嚴重的兩極分化，既有養殖水平的問題，更多的是預見性（能力）的差異。
預見性是決策的前提，而決策機制則是決策力的安全門。復盤2021，我們看到有些大企業的動作明顯是十分冒進的。在防非能力、成本能力都不具備大舉擴張基礎的情況下，居然也敢瘋狂地擴張，顯然，決策機制肯定有問題，要么是決策機制形同虛設，要么就是大股東一言堂。
如果說比資源，像中糧家佳康這樣的央企，無論是拿地、資金，還是地方政府的支持，顯然更具優勢，但中糧為什么沒在冒進上吃虧？和它的決策機制有關。中央辦公廳曾印發了《關于中央企業在完善公司治理中加強黨的領導的意見》。《意見》提出，中央企業黨委（黨組）是黨的組織體系重要組成部分，在公司治理結構中具有法定地位，在企業發揮把方向、管大局、促落實的領導作用。也就是重大決策研究“先黨委后董事會”的原則。在民企，尤其是大型民企中，如果大股東有“一言堂”的習慣，那么，決策機制就只能是形同虛設。所以，董事會中，獨立董事的選擇尤為重要。不僅要專業，而且要敢于直言。
在行業處于上升期和穩定期的時候，決策力的重要性不太突出，而在劇烈的振蕩期，決策力甚至可以說是第一生產力。
四、系統力
本輪產能的瘋狂擴張，大型飼料企業的進入“功不可沒”。如今的新增產能中，大型飼料企業占據較大份額。不過，2021年的成績單中，由飼料而進入養豬的企業也是虧損的主力軍。其實這些年，大型飼料企業的盈利水平和現金流都很不錯，出于趨勢和競爭的需要，向下游延申本也無可厚非。但問題出在哪里？出在缺乏養豬的系統能力上。
由于疫情損失帶來的養豬暴利，驅動了很多大型飼料企業跑步進入養豬業。但養豬遠比做飼料要復雜。這些企業在沒有具備系統能力和人才復制能力的情況下，貿然擴大產能，以為自己硬件先進，無非再挖幾個高手來就可以搞定。殊不知，養殖業的系統能力絕非是圍繞“種、料、養、管、防”五環搞一個系統文件。更需要通過執行力和團隊協同來實現系統能力。簡單的說，就是軟（件）硬（件）兩手都要強。事實上，很多從飼料跨界過來的企業，硬件夠硬，但軟件也太軟，所以，當市場急轉直下的時候，它們就成了那群裸泳的人。
陷入虧損后，新希望在總結中提出了“由于擴張快，管理能力被稀釋”的反思，有一定的道理，當然，絕不僅僅如此。
五、糾偏力
做企業，不可能保證每一次決策都完全正確，所以，要建設企業的糾偏力。這種能力就像雙桶洗衣機中的脫水桶一樣。可能衣服丟進去的時候是偏重的，但啟動后轉個幾十秒就可以恢復平衡。
我們發現，在養殖業中，大家更傾向于利益最大化思維，而忽略了損失最小化。這一點，應當向資本市場學習。資本市場上盛行止盈、止損的概念和原則，其實，這是一種被動糾偏機制。
我們以止損為例。所謂止損，是指當某一投資出現的虧損達到預定數額時，及時斬倉出局，以避免形成更大的虧損。其目的就在于投資失誤時把損失限定在較小的范圍內。而復盤2021年，我們發現，不少企業出現巨額虧損的原因是一錯再錯，其根本是“輸不起”和“心存僥幸”的心態。
《禮記·大學》中說道：“大學之道……在止于至善。知止而后有定，定而后能靜。中國古代的很多思想家認為，知止，是智慧的最高境界。阿里的馬云和恒大的許家印，都在這上面吃了大虧。
我們今天在這里強調決策力的原因是，對于很多企業來說，一旦出現重大決策失誤，其后果可能是致命的。而強調糾偏力的原因是避免一錯再錯。遺憾的是，一個企業的決策如果是“一言堂”的話，那么它的糾錯能力也會很差。通常只能靠企業的最高領導“自醒”和“痛定思痛”。前者多數來自于“頓悟”，后者來自于重大損失。
這一次，很多飼料起家的大養豬企業聲稱要“重歸主業”，其實都是痛定思痛的結果。所以，在民營企業中，真正能夠讓企業建立起強大決策力和糾偏力的，是老板自己。除了老板要有建立糾偏力的意識外，需要有如下的基本認知。
糾偏力建設的五大基礎：
1、風險意識；
2、客觀；
3、放下面子；
4、常思己過；
5、重獎成功的諫者
重點講第五條：重獎成功的諫者。我們研究發現，總是出現重大決策失誤的企業，往往是領導者剛愎自負的企業。在這樣的企業中，喜歡拍手稱贊的人被委以重任，而敢于表達異見者，則會坐冷板凳。
《三國演義》中，西川之主劉璋要迎接備入蜀時，忠臣王累用繩索倒吊于城門之上，一手執諫章，一手仗劍，勸劉璋不要迎劉備入蜀，口稱如諫不從，自割斷其繩索，撞死于此地。劉璋不僅不從，反而惡語相加，最后的結果是王累大叫一聲，自割斷其索，撞死于地。最后，西川也被劉備竊取。所以，一個卓越的領導者，一定是個從善如流的人。
當然，不是所有的諫言者都是對的，但如果結果證明其是對的，不管是否被采納，都應當獎勵。如果后來證明其諫言對于結果有重大意義，就應當重獎，只有這樣，企業中才會形成敢于糾錯的文化氛圍。氛圍影響行為。
六、結語：與時俱進
環境不同了，背景不同了，時代也不同了，這就要求企業要與時俱進。與時俱進包括兩個層面：一個是思維上的，一個是舉措上的。當今的養豬業（乃至整個養殖業），正處于新舊兩種發展邏輯、發展模式的轉換過程中，其特點就是復雜多變，這就是我們所說的“新形勢”。當下的新形勢決定了一個企業的治理制度和能力建設要能適應這種新形勢。
現代企業治理制度的最重要的特點之一是“共同治理”。很顯然，農牧行業，這個最具傳統意識的行業，在過去機會遍地的時代，速度是第一位的，也催生出了很多的大企業。而今天，對于一個具有明顯周期性的行業來說，做強遠比做大更能帶來基業長青，更能規避風險。盡快構建“共同治理”理念下的決策力和糾偏力，是企業轉型的首要任務。
不同時代，對企業能力的要求有所偏重。而今天的養豬業，真正進入了一個重資產、高投入、高風險的時代。在這樣一個時代：決策力、系統力、糾偏力，成為改不了、奪不走、丟不掉的東西。這就是當下一個企業的基本盤。不具備這個基本盤的企業，所有的成功都將是曇花一現的。如我們的行業，一些企業2020年大賺，2021年巨虧，而2022年，也許就是風雨飄搖。擁有扎實的基本盤，等于擁有了壓艙石、定海神針，不管風云如何變幻，我自巍然不動。
