筆者在為一些企業作員工心態方面的內訓時，接觸到一些員工面臨工作困惑的案例。對這些案例進行分析之后，發現根本問題都在于當事者本人的“主動”意識不夠強。所以筆者打算結合一些案例說明“主動”的含義及操作上的切入點。
案例一：用“行動”創造規則
Ｈ先生被聘為某公司人力資源部的培訓主管，上任后他是這樣開展工作的：
１、與Ｈ同時被聘的還另有一位人力資源部的內訓主管。Ｈ花了兩周的時間與有關領導反復溝通，想弄清楚“培訓主管”和“內訓主管”到底有什么不同，到底“誰管誰”。Ｈ始終沒有得到答案。
２、Ｈ又花了近一周的時間，要求公司給出自己所擔任的“培訓主管”的職務說明書，想“真正明確”自己的“崗位職責”。對此，Ｈ始終沒有得到結果。
３、公司組織了幾次企業內訓，Ｈ均不參與，理由是：“自己在公司的定位不明確，不知以什么身份參與內訓，況且這些課以前聽過。”
４、后來Ｈ從培訓主管這一職務被調到企業內刊編輯部。
５、Ｈ要求明確自己負責內刊的哪一個欄目，否則自己無法開展工作。
就這樣，Ｈ一直“等待著”……
Ｈ的根本問題屬于典型的“自我設限”，他太依賴“規則”一類的東西，總以為只有依靠這些“規則”才能行動，最終只能是被動的結果。其實，在很多情況下恰恰是既成事實的行動“創造”了所謂的“規則”。本來Ｈ是有很多事情可以主動嘗試去作的。比如：
· 根據企業現狀，寫一篇“企業培訓規劃報告”之類的東西。
· 主動嘗試組織一次“出彩”的企業培訓。
· 積極參加企業內訓，增進與同事的溝通。
· 向企業內刊投一篇有份量的稿件，以引起別人的關注。
· 主動為內刊“開辟”一個新欄目并由自己負責。
案例二：用心作點滴積累
Ｍ小姐是某高科技公司的一名業務推廣人員，最近兩個月她的業績不太理想，她也知道應該多從自身找原因，但她自己所能找到的原因僅僅是“工作還不夠努力”這個比較虛的原因。但僅停留于此，顯然無助于問題的解決，于是Ｍ小姐不知如何下手，甚至不知該干什么了。若想找到“業績不理想”的真正原因，可能并非易事，如果讓她找到一些她現在就可以做的有意義的事，便可以使她恢復信心。經過分析，以下幾件事就是她似乎早應該去做、也完全可以做到、只不過被忽略而沒有做的事：
· 把每期企業內刊累積起來，以豐富自己的銷售道具。
· 多與研發設計部門溝通，掌握公司內最新的研發動態，以擴大自己給予客戶的選擇范圍。
· 自己花一點錢購買行業雜志，掌握行業動態并了解前沿知識，以更好地了解客戶需求。
· 對過往重點客戶再作一次回訪。
· 對主要競爭對手的情況親自作一次調查。
這些其實都是積累性質的工作，主要靠平時主動用心點滴積累。如果平時缺乏主動，當工作出現問題的時候，更需主動檢討，主動完成。
案例三：給出方案解決問題
Ｋ先生在生產車間作主管已有五年了，其間與Ｋ先生共事的其他主管大多被提升或外調，唯有Ｋ先生自己仍保持“穩定”。Ｋ先生對公司也算忠心耿耿，總能及時向公司反映所發現的問題。反映問題之后，要么沒有回音，要么上級還要求Ｋ先生自己去解決很多相關問題，這些往往超出Ｋ先生的職責。于是Ｋ先生總是很忙，不能讓他理解的問題總是越積越多。經訪談了解，我為Ｋ先生提供以下幾條建議：
· 不能總是單純地反映問題，最好也主動給出解決問題的方案。
· 對于已由他人反映多次而沒有解決的問題，若非不得已且無新意，就沒有再去反映的必要。
· 問題反映多了又不提出解決辦法，很可能給別人一種總是“抱怨”的印象。
以上建議，關鍵是用自己給出的方案爭取“主動”：給出方案本身就意味著“主動”，方案的內容也為自己爭取了“主動”。
掌握“主動”的要點：
Ａ、不要太相信“可能”、“也許” 和“應該”
人們往往過于相信“可能”、“也許”和“應該”，但是，“可能”也意味著“可能不”，“也許”意味著“也許不”，“應該”往往成了“不應該”。因此需要我們保持一種意識、一種習慣，主動去落實這些“可能”、“也許”和“應該”，否則等待我們的往往是被動的局面。
Ｂ、用發展目標鞏固自己的“主動”
主動不是目的，而是一種意識、一種態度、一種方法。如果你沒有發展目標或目標不明確，那么你的“主動”也就成了無源之水、無本之木。意識到這一點，就知道不能僅追求表面化的主動，關鍵要看結果是否有利于自己“主動”：有時要“主動”爭取，有時要“主動”放棄。所以，要用發展目標維系自己的“主動” ，最終還要靠“主動”來實現自己的發展目標。
結束語：
快寫完這篇文章時，我從自己的書架上取下幾本書：《孫子兵法》、《卡耐基成功學》和《誰動了我的奶酪》，這些都是從古至今的“主動”宣言。為了掌握“主動”這個個人發展的利器，我們還要翻閱多少版本的“主動”宣言？其實“主動”很簡單：馬上行動。（于加朋）
摘自《建筑英才網》
