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沖突是什么？
沖突就是矛盾表面化、分歧情緒化、情緒對立化。因此，當雙方情緒對立的時候，就會導致感情用事。在企業中，無論是上下級之間還是同級之間原本都不存在沖突。而且剛開始一起工作時，也只是對一些問題有不同的觀點、看法。但是為什么問題會越來越多，造成沖突了呢？
我先講兩個沖突產生的原因的例子。有一個旅游公司的總經理曾跟我說：“我對一個下屬特別好，總把重要的任務交給他。可結果呢？有一個很重要的工作他沒有辦好，我就特別生氣。”我問他：“這么重要的工作交給你，你為什么不好好干？”結果他什么也不說，只是看著我。于是我又問第二遍：“這么重要的工作交給你，你為什么不好好干？”然后他就面目可憎，甚至猙獰地看著我，然后我又原化問了他第三遍，結果他這回干脆就摔門而去。然后他就自己成立了一個小的旅游公司，就在我們公司對面。我問他你要干什么？他說他也不辦什么業務，就是要給我攪和。即使是自己賠錢也要攪和。而且最可氣的是，他給我攪和黃了以后，還找人告訴我，那是他攪和黃的。我不明白他怎么就那么恨我呢？
這個沖突就很嚴重了。
還有一個例子，也是一位總經理朋友說的：“我們是生產化工產品的企業，規定不能在工作時間吸煙。”一天，人事經理去職工更衣室時發現有一個人抽煙。他一看經理來了，就趕緊把煙掐滅，并且對經理表示道歉。經理說：“你這是違反紀律。”“對，這事是我錯了。”經理說：“你得受處理。”“我接受批評，我接受處分。”話說到這會兒，雙方還沒有什么沖突。但經理又說了一句話：“你還是共產黨員呢。”抽煙者開始不高興了，說：“共產黨就不能抽煙了？共產黨也犯煙癮，鄧小平還抽煙呢。”經理說：“你還不服管，還敢頂嘴？”“頂嘴，你又不是我爸，我跟你說話還是頂嘴嗎？”經理也非常生氣，說：“我饒不了你！”結果這個員工干脆又把煙點上了，還把眼圈吐在經理的臉上，沖突不斷升級。
經理回來跟我告狀，我也決定要處分抽煙者。可是發現居然大多數人都向著那個抽煙的，反而恨這個經理。為什么會產生這樣的沖突？我們不妨通過學習來看待一下這兩件事情。
為什么會產生沖突？
沖突的級別
沖突的第一級表現是瞪眼。從小眼、白眼到大眼、紅眼；第二級是動口。從輕聲、中聲、到重聲、大聲；第三級就是動手了。從沒有肢體接觸到有肢體接觸，最后到玩命。你死我活，最嚴重的情況就是同歸于盡。這種以不惜付出自己的生命為代價的沖突根本不可調和。在企業中，會面臨的沖突基本處于前兩個階段，一般不會動手。
沖突的對象通常是表現為我和別人的沖突，但其實，我和別人的沖突背后是自我的沖突。就好像人都會有兩個自我：一個聲音在說應該這樣，一個聲音在說不應該這樣，這是自我的沖突。個人和別人的沖突，個人和自我的沖突，背后都有規律可循，我們要按照規律辦事。天人合一的道理就是要認識、遵循和利用客觀規律，按照客觀規律辦事，否則就會產生沖突。
沖突的起因
沖突的起因就是信息不對稱。你了解的情況和別人了解的情況不一樣時，每個人的觀點就肯定會有差異。觀點不一致，就容易相互不理解。怎么會造成信息不對稱呢？由于每個人的知識、精力、經驗、性格、習慣、級別、價值觀、性別差異所致。同事之間會由于一致可以合作，但不一致可以使人成長，可以相互學習。同時，我們要樹立一個重要的觀念：沖突不都是壞事，有利也有弊，因此我們要做的事情是趨利避害。
沖突是壞事嗎？
我們不妨先看看沖突的正面價值，再慢慢地深入分析它。
首先，沖突是親密關系的開始。兩個人相處或一個團隊相處，如果沒有沖突，都是相互謙讓不發生碰撞，人和人之間的關系就會停留在某一個距離上。如果要想有進一步的接觸，就必然要有沖突，它是親密關系、緊密合作的開始。由于有沖突，我們才能真正表明自己的立場，才能真正的開始了解對方。因此沖突是表明個人立場和打造個人品牌的方式之一。
我們知道，凡是大有作為的人都是有鮮明個性的人。大家要注意，沖突并不都是壞事，沖突是團隊人際關系的晴雨表。在一個團隊中，有沒有保持一定的沖突，保持良性的沖突，還是讓惡性的沖突無限的發展，可以預測這個團隊還可以在一起工作多長時間。看一個團隊能不能堅持下去，就看它的沖突的性質和對沖突的處理能力。
沖突可能消滅嗎？
對于沖突要積極地發現，坦然地接受，深入地分析，最后化為財富。對于良性沖突要保留、引導、擴大和利用。同時你能夠保留的和引導的，能夠利用的都屬于良性沖突，也可以說能夠駕馭的沖突一般是良性沖突。
如何不讓沖突擴大呢？要讓大家盡情地去表達。在團隊中，要讓大家覺得能夠毫無顧忌，旗幟鮮明地表明自己的觀點，這才是一個健康的體系。對于惡性沖突則應該是避免、縮小、化解和轉移。
但絕大多數人都沒有做。我們每個人通常很害怕沖突，由于害怕沖突就回避，可回避不等于解決了沖突。而且回避后，自己會進行負面猜測，會引起更大的沖突。這是我們通常的思維模式。回避、猜測、負面假設會引起更大的沖突。然后再一次回避、再一次猜測、再一次負面假設，一直到不可調和為止。
但實際上，客觀規律又是什么呢？一個團隊通常都是在沖突中的動態平衡中存在的。比如：人、羊、狼和草，這四者是什么關系？狼會吃羊，狼會傷人。因此狼最讓人討厭。但如果狼都被殺光，羊就可能繁殖過快過多，結果是草被羊和其它動物吃得太快，最后造成的結果是草原的沙漠化。于是，羊就活不下去，沒有了羊在草原上也呆不下去了。這樣狼和羊的沖突也沒有了，間接和草的沖突也沒有了，整個草原都沒有了，所以北京出現了沙塵暴。
我們常有一個錯誤的觀點，就是要把沖突消滅干凈。實際上，狼吃的也是老弱病殘的羊，以及其它食草動物。由于狼的存在限制了食草動物的發展，使草原得到了保存，使人獲益。這個就是動態中的平衡。
在企業中，凡是對結果負責的人，往往被認為是人際關系不好的人，常會引起沖突，有點像人群中的狼。而人群中的羊呢？是那些比較聽話的，不吭聲的人。他們也不會有太大的作為。但通常被認為是應該受保護的弱者。而這其中的 草和人呢？應該完成的工作就是草，經理人就是人。如果你要是把那些經常引起沖突的所謂“狼”統統干掉后，那些不太干事的“羊”，會把“草”糟蹋得一塌糊涂。當草（工作）沒有了，職業經理人也就失去了生存的空間。
因此 ，別指望一個團隊會成為一個不再有沖突的團隊，沖突將永遠存在。沖突的存在說明你們團隊有生命力，代表著這個團隊有創造力。同時說明有發展前途。我們不是要消滅沖突，而是要提高駕馭沖突的能力。
如何駕馭沖突？
建立調解機制
在團隊中要建立正式或非正式的調解機制。比如說，我作為一個管理人員，對于部下的要求是非常嚴格，有的時候嚴格到讓下級有一點緊張。我們公司有一位很有威信的大姐，她非常了解我的為人。有時候我對某個人特別嚴格要求，而且他不能理解我時，這位大姐就會跟他說：“你別看程老師表面上這么厲害，其實厚道的很，他真的是為你好。簡單的一句話就產生了很好的溝通效果。但有時第三方不是起到溝通作用，而是火上澆油。
有一次，我的一位部門經理批評了他的下級，下級正在思考：我怎么又挨批評了。另一個部門經理跟他說：“這么點事情值得發這么大的脾氣批評你嗎？這不是欺負人嗎？結果這個員工第二天就提出了辭職了。因此第三方的作用，在團隊解決沖突的時候，起著至關重要的影響力。如果是火上澆油則加深矛盾，如果是講明真正的出發點就會贏得對方理解。
有的上司對新來的員工要求十分嚴格。新員工的接受程度有時常受第三者的一句話影響。這時，旁邊有一個人對新員工說：“祝賀你，咱們經理有一個特點，他覺得有發展前途的員工，都嚴格要求他。如果他覺得你這個人根本沒有長進，沒有培養前途，就根本不搭理你了。甚至有的員工沒挨過批評，都去找經理問：”你是不是放棄我了？兩個月來你都沒有說過我了！”可見，第三者的作用何其重要。
強化對結果負責的觀念
現在國外一些企業引入了首席問題官（CSO）。我國基本上還沒有。他是專門負責挖掘問題、分析問題、提出解決方案、監控、跟蹤解決問題的高級管理人員。他們把沖突和問題當作寶藏來挖掘。這是一個比較可行的方法。
還有一種方法叫做內化市場機制。這將導致企業績效考核體系的變革。一種做法是無底薪，完全根據個人的工作結果，打破一切年齡、性別、資歷、學歷的界限；另一種做法是負債考核。因為一個企業能否生存，每天企業告訴員工，你欠企業多少錢。為什么?因為企業把相當多的固定資產的投入都要折合在你身上，你今天完成的工作首先是分擔這些成本，然后才是你自己的收入。現在國內有的企業也開始運用負債考核這種機制。
這種機制為什么可以化解沖突呢？這是在引導員工將注意力放在結果上。企業和家庭的區別就在于企業首先要追求結果好（績效），然后追求感覺好。而家庭首先要追求感覺好，然后才是結果。因此，企業要樹立起對結果負責的觀念。就能化解很多的沖突。
用團隊的方法解決沖突。首先要知道每個人都有自己的BVR。B是信念；V是價值觀；R是行為準則。每個人在職場中的BVR是和他的家庭環境、父母與溝通方式密切相關的。有時你就認為這是對的，而別人不認同（BVR不同），就會產生沖突。
沖突是以情緒的變化來表現的。正確的理解情緒和處理情緒就是我們要有勇氣面對沖突，有能力駕馭沖突的開始。
我做過一項研究，我們中國人平均壽命是74歲，女性76歲，男性72歲。為什么男性比女性少活4年呢？因為女性經常會流淚。不單可以帶走體內的毒素，還可以舒緩情緒。因此，我們男性要長壽應該怎么辦？想哭的時候就盡情地哭。為什么別人一哭，我們就勸？其實你是一看人家哭自己就心煩。但如果人家哭夠了就舒服了，我們不應該剝奪人家的權利。
憤怒、恐懼、焦慮是壞事嗎？
我們小時候，一發脾氣（憤怒）就會遭到大人的呵斥。但實際上，一個民族有了憤怒的力量，才不會被別人欺辱。否則，在別人欺負你時，只是一味退縮、忍讓、失去了憤怒的力量。就無法保護自己的利益。因此憤怒是人非常有用的情緒。
有人說我從小就膽小，總認為這是最大的弱點。但事實上，不懂恐懼那才叫傻。正因為你害怕，才懂得趨利避害，自我保護。我們的祖先遇到地震、火災、海嘯不懂得逃避。人類就不可能延續到今天。我們能生存到今天，要感謝恐懼，是這種情緒保護我們活到今天。就像我們周末來參加培訓，也是認識到職場的殘酷，為了消除競爭的恐懼，才來提高自己的，不是嗎？
而焦慮則教你去做當下最重要的事情，可以暫時放下不太重要的事情；焦慮會讓你無法分心，讓你無法同時完成幾件事情。
真正的問題，是我們以前對情緒的看法是不對的。我們要想面對沖突，解決沖突，首先從心理的這個角度先解決一個問題。就是我們正確的理解人類的情緒，我們只有真正的認識情緒，理解情緒的變化才是真正解決沖突的開始。
情緒有好壞之分嗎？
情緒沒有好壞之分，只有效果不同。不能籠統的說發脾氣是一件壞事。如果這發一次火能讓事情的結果很好，那這次火就發得及時。什么叫做情緒智力？對于自己來說就是了解自己的情緒，接受自己的情緒，控制自己的極端情緒的能力。對于他人來說，理解他人的情緒，接受他人的情緒，陪伴他人的情緒，接受并且影響他人情緒的能力。我們要做情緒的主人。因為當情緒變化的時候，其實就是發現沖突的開始。沖突引起心理不舒服，而心理不舒服是給我們的一個信號：你的機會來了。觀念和能力的突破常緣于情緒波動。觀念和能力的提高也可能止于情緒波動。
為什么職場中有人進步快，有人進步慢呢？是能力的差別嗎？不是。我研究的結果是：不是能力差，而關鍵是看你把能力用在了哪兒。
作為中層、基層管理人員，受到上級的批評甚至是誤解，這種現象時有發生，你可能會眼淚汪汪、心情沉重，甚至奪門而出逃避沖突。但是沖突就真的解決了嗎？對你來說，最重要的事情是什么？我這次事情沒做好，下次要把事情做的漂漂亮亮的，讓你逮不著茬。關鍵是要把能力用在這兒。如果你把能力用在幫助你的上級改正缺點、錯誤上，那你99%都會失敗。因為他能不能改，能不能提高領導藝術，不取決于你，而取決于他自己。
如何預防溝通中的沖突風險？
大家有沒有這種感覺？如果你不和他說話就相安無事，一旦說點什么事，就產生了沖突。為什么溝通會產生沖突？溝通是由表達、傾聽和反饋構成的，這就形成了風險。表達不清、別人是否理解、其反饋你是否可以接受，這都說不定。在反饋的時候，也許你需要放棄自己的觀點，接受別人的觀點，或者結果相反。因此溝通是一種冒險，正好像“沒說兩句話，就崩潰了”。因此溝通時，第一要有平等的心態，第二要有冒險的準備。
對于信息接受者來說，準備接收的內容往往少于對方準備發出的內容。你接收的內容再變成可理解的、可相信的、認同的、記得住的內容，這個過程是一個信息遞減的過程。
在所有溝通中最容易引起沖突的就是做否定假設。尤其是對動機和情緒進行否定假設是引起溝通不暢的重要原因。對任何事情，哪怕是件小事，也不可以作太主觀的假設。
我們都希望員工把工作做好，可是沒做好時，你是否進行了否定假設？而且由于你的否定假設，很可能誤會他人，造成沖突。
就像總經理掌握著你的工資，提升，獎金發放。他一高興可能就給你多發點。人們往往就會想，何必總說那些不好的問題讓他生氣呢？所以總經理跟董事長那里，聽到的總是好消息比較多。你再想象一下，在一棵大樹上面爬滿了猴子，那個猴王在最高端，它往下一看時，都是笑臉。而底下的猴子從下往上看則恰恰相反。因此，避免和解決沖突并不是要消滅不同的情緒。
開車的都知道警察一向你敬禮，你就該干什么了。中國司機最怕警察給自己敬禮。去年我在巴黎時，警察也給我敬禮了。我于是慌慌張張地掏出駕照。而且這個警察后面還跟著一大堆拿著相機和話筒的記者。警察說：“先生，您很了不起。您系安全帶了，小孩兒也系了，您實在是模范駕駛員。為了感謝您，我們為您準備了小禮物。”說著他將給我和太太的T恤衫以及給小孩兒的畫冊鄭重的“頒”給了我。在這一天中，他們15個小組分發出了三千多件禮物，市民反應極為積極。警察應該罰那些在路上不遵守交規的人，但同時也要獎勵守規矩的駕車人。這種激勵效果非常好。
如何避免“無心”引發的沖突？
否定人，是制造沖突的根本原因。
如果你給部下打電話，他沒有接，你怎么問他呢？如果你問：我給你打電話，你為什么不接？這是質問的口氣，對方心里一定很不好受。如果你用客觀的問法：我給你打電話沒人接……這就比較好，對方會感覺這是不爭的事實。
對下屬，對同事最好的辦法是肯定對方，而非處處否定。我們作為管理者，首先要學會“說話”。如何說得讓人愛聽，即使是說教他人也能讓人心悅誠服。
表揚優點和批評缺點。表揚優點是發現和欣賞，批評缺點應該是允許和接受；表揚優點不能太具體，而批評缺點一定要具體；表揚優點對事又對人，批評缺點對事不對人。
一次，我的秘書接到了法國傳真，她第一時間翻譯后就交給了我，我就表揚了她。你今天這份傳真翻譯得又快又好。但是秘書卻生氣了，我問她為什么不高興？誰惹你了？她說就是你。我更糊涂了。她說：“我哪天干得不好？哪天不快？”我才恍然大悟。因此，表揚人的時候，用泛指效果就很好。比如：你學習真認真，你對顧客很熱情，你很關心同事，你對企業忠誠……
很多沖突都是因為批評太泛泛而造成的。比如：你對工作沒有責任心，你對顧客太冷落，對企業根本就沒有忠誠感。這樣說，你一下子就否定了他以往的努力和成績。因此，你要告訴他，你這項工作沒有達到要求……批評人一定要具體。
對于大家都容易犯的錯誤，當面批評的效果更好。但是要對事不對人。如果這種錯誤只有他自己犯了，或者是他初犯，還是單獨批評比較好。
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