公司政治是經常發生的，有些是我們控制不了的。但是，我們卻可以通過自己的修養和調節做到化不利為有利，化不良政治為良性政治，從而在政治面前立于不敗之地。
不要讓政治的定位與目標錯位
海爾和張瑞敏在中國可以說是大名鼎鼎，但并不是所有人都知道海爾的總裁楊綿綿。作為張瑞敏的最佳助手，楊綿綿17年來堅持做一件事：把張瑞敏的思想傳播并落實到企業的每一個角落。她清楚地知道，張瑞敏是海爾的精神領袖和布道者，她只需要做好一個執行者。
“二把手”曾經是很多媒體討論的一個選題。媒體在分析了一批落馬的“二把手”后得出這樣一個結論：掌握著實權的“二把手”如果不能擺正自己的位置，不能很好地處理跟“一把手”及下屬的關系，就會位置不保，輕者被調換，重者會因“個人問題”辭職直至因諸如“業績不佳”這樣的理由被解職，黯然出局。
很多人為這些“二把手”抱不平，其實錯不在別人，是這些人自己違反了公司政治中的一個重要原則：不要讓政治的定位與目標錯位。有句俗語叫“要知道自己有幾斤幾兩”，這是讓人知道自己的輕重和分量。另有一句話是“要知道自己是誰”，這是讓人認清自己的位置。兩句話的內涵不完全相同，但有一點是共同的：一個人要時刻保持清醒。在公司政治里，這種清醒要求你對自己要有準確的定位。如果沒有準確的定位，那么大前提就錯了，后面你的目標、你的行為都會錯位，那么你在公司政治中就已經先輸一招了。
在萬科工作九年，曾任北京萬科總經理的林少洲有一次說到自己當時離職的起因說：“當時北京萬科正面臨一次極好的戰略擴張機會，我們的行業影響、業界資源、團隊都處在前所未有的最佳狀態，我們提出進軍主流市場的目標，爭取五年內營業額做到北京地產界的前三名。2000年元旦，北京萬科在嘉里飯店召開了一個有1700人參加的新年聯歡晚會，我在會上信心百倍地展望了北京萬科的未來。沒想到兩天之后，我就接到總部的電話通知，說總部已經做出決定，把我和上海萬科的老總對調。這件事對我猶如晴天霹靂，我事先一點準備都沒有，既沒有人事先給我打招呼，也沒有人征求過我的意見。”
有專家稱，林的政治定位和目標發生了沖突。“可以想見，作為萬科這樣強勢的公司，作為王石這樣強勢的老板，職業經理人好比一個螺絲釘和一塊磚，天南海北任你搬，而這恰恰會和職業經理人的自我取向發生沖突。”有業內人士這樣評說。
如果把這個問題看清了，想透了，在公司政治中就會得心應手得多了。格蘭仕副總裁俞堯昌在別人眼里一直是春風得意，但他卻非常低調地把自己定位于在格蘭仕打工的。他說：“我們的人際關系很簡單和樸素，就是干活。”
曾經聽過國內一位有名的培訓師的有關領導力的課，至今不忘的是他提出的在企業中下屬處世的八字箴言：“位置、角色、火候、尺度。”正確地理解這八個字，對于經理人來說應該是受益無窮的。
多反省自己，少埋怨體制
“我的長期職業目標是當CEO，所以為實現我的夢想，我就一定不能讓運轉中的‘風車’發生傾斜。如果我抱怨這個體制，我就會被這個體制拿下。”——杰克·韋爾奇
2004年9月29日，雙鶴藥業的董事會罷免了總經理楊維平的職務。總經理與董事長之間的個人矛盾是總經理被罷免的最直接原因。楊維平曾是德國費森尤斯公司的副總裁、北京費森尤斯公司的總經理。據熟悉內情的人透露,楊是被雙鶴前董事長喬俊峰三顧茅廬“挖”來的，二人曾是北京費森尤斯醫藥有限公司的同事。外界再一次把矛頭指向了國有企業的體制，認為是體制原因造成了外來職業經理人的水土不服。不僅在國企業，在私企甚至外企業，這種指責我們聽得太多了。企業一出現問題，人們就會怪罪于體制或制度；企業一有與個人觀點不一致的地方，個人在心里就會埋怨企業的制度有問題。其實，一味地指摘企業的體制和制度缺陷是無助于問題的解決的，倒是給了政治斗爭中人喝悶酒、罵娘的借口。一個真正的企業人，在反思企業問題的同時，也應反思自己。“首先改變自己，然后影響環境。”才是現實選擇。
外界普遍認為，楊維平和喬俊峰、衛華誠的矛盾是國有企業的體制矛盾。職業經理人和國企體制天生有矛盾，因為國企的人事任免權、薪酬制度等，都有自己的特殊性。另外還有一個對照的理由是楊維平和喬俊峰在外企能和平共事，但在國企卻產生分歧。
其實，將問題僅僅歸咎于體制原因，未免有些武斷和簡單化了。體制是產生公司政治的客觀環境，正確調整個人的心態，給自己一個準確的定位才是經理人的正確選擇。
就拿楊維平來說吧，作為一個職業經理人，他在外企工作時，對自己分內的職責十分清楚。老板是老板，經理是經理，老板擁有最終的決策權，而經理人只有決策建議權和執行決策的權力。因此也就避免了一些權力爭奪上的矛盾。但當他進入只有領導沒有老板的國企后，人人都想當領導，董事會形同虛設，權力的爭奪隨之而來。帶著在外企供職的心理優勢，當上雙鶴總經理的楊維平并沒有以一個打工者的心態去當執行者，而是充當了一個奪權者的角色，并按照他的設計在雙鶴藥業推行疾風暴雨式的改革。這種心理優勢也讓楊看不起原來國企的一些干部，并成為矛盾激化的根源。
雙鶴藥業一位人士說：“楊維平完全按照外企的管理方法來管理雙鶴。原來喬的嫡系走的是國有企業漸進式改革之路，楊卻是激進式的改革。楊認為原來的國企干部都是垃圾。”
這樣看來，楊失敗的根源就是未能協調好與所有者代理人——董事長的關系。很多人都會說國有企業的所有者缺位，沒有人為國有企業負責。但事實卻是國有企業的所有者代理人在企業中擁有絕對的權力。當職業經理人進入國有企業之后，輝煌的從業經歷給了他們做主人的感覺，既要擁有決策的權力又要控制戰略的執行。越位的楊維平的正確做法應該是執行，而不是與董事長爭奪企業的控制權。因此，不諳公司政治的他出局是情理之中的事。
中國傳統的教育觀都強調“自省”。從小父母就教導孩子“管好自己”。但隨著社會的巨大變革，很多人不適應了，而且把責任推給了社會，推給了體制。其實任何時代、任何體制都不是完美的，為什么有的人能如魚得水，有的人卻寸步難行？所以還是應該從自身找原因。孔老夫子強調“一日三省吾身”，這種態度和方法對有效地解決公司政治是大有幫助的。
摘自《人力資本》
