節點一：環境變了！
中國農牧企業面臨的最大的變化是環境的變化。
1、中國經濟發展速度下來了
過去的36年中國經濟高歌猛進，農牧企業、代理商、養殖戶都可躺著賺錢！現在經濟發展速度下來了，賺錢難了！原來可以躺著賺錢，現在跑著就不一定能賺錢，這是個突然出現的大問題，很多企業家不知道如何辦。
2、企業的發展目標變了
以前是企業提供更好的產品和服務，但現在企業服務的核心是解決顧客問題，就是怎么給顧客提供解決方案。服務目標的變化又帶來一個問題，就是顧客能力變了，一方面因為互聯網，今天的顧客擁有無限的信息，甚至比企業還多；另一方面，顧客有能力判斷這些信息并作出選擇了。
3、“緊密地與客戶在一起”是企業發展的核心
每一個行業都會有新進入者重新定義這個行業。
所以我們不能用傳統產業這樣的表達方式來看待今天的各行各業。某種意義上來說，每個行業都在互聯網的環境下，每個行業都需要具有互聯網的特征，只是在不同的行業這些特征表現的方式不同而已，但核心就是如何與用戶緊密地在一起。
節點二：面臨的挑戰變了！
1、要從消費端的需求來看企業的任務是什么？
消費者到底要什么？這是農牧企業要第一關注的要素。養殖場要什么樣的飼料、獸藥、添加劑、器械、服務？消費者要什么樣的蛋、奶、肉？這是品牌問題、用戶系統教育問題，行業文化問題、國家經濟發展的階段性文化問題。
2、消費端的滿意度決定我們農牧行業的高度。
目前整個農牧行業的價值不是由我們這個行業說了算，是由消費端決定的，很多專家討論比較熱的“供給側”與“需求側”問題，也正是我們農牧行業面臨的最大問題！大家要吃安全肉，要吃安全蛋，問題是誰是安全的？如何讓消費者相信你是安全的？
節點三：擁抱客戶是王道！
這里有三個問題：
一擁抱什么樣的客戶？
二客戶不讓你擁抱怎么辦？
三是如何能抱緊客戶？
擁抱客戶以客戶為中心，從企業外部來看，有三個小的“節點”：第一，食品、農產品消費這一端，快速步入了移動互聯時代。它步入的速度很快，這就是“有效供給”問題，很多人不吃豬肉，不吃雞蛋，為什么？感覺不安全！我們如何做讓他們感覺安全？認證、教育、檢測、證明、體驗、宣傳！第二，整個農牧養殖業的產業價值褳需要重新調整。飼料、獸藥、養殖、器械、食品等各環節不是孤立的，最后呈現在我們用戶面前的是：營養、成本、質量、便利、可靠性等。整個價值鏈的概念全部顛覆，這個行業會因此發生根本性的變化，有理想的企業家要快速布局，找準自己的角色。第三，社會要求整個行業是可追溯的。我們這個行業整合很快，整合的結果，安全可靠是最重要的。正是因為這樣的變化，我們要反思企業努力的方向符不符合行業發展的規律，符不符合顧客的期望。
節點四：向消費端要利潤！
未來農牧企業的盈利一定來自于從消費端，而不是養殖端，這個時候養殖戶的價值就要被重新定義。“溫氏模式”目前看是很具有競爭力的，溫氏整個模式當中的核心，就是要養殖效益最大化，而養殖戶本身成為了養殖價值的保護點，它的模式在今天是具有可持續的。如果溫氏解決從生產端到消費端的直接鏈接，只要這個問題他解決掉，溫氏已經在這個行業中走在前端，所以你對這個行業的顧客價值要有一個全新的認識，價值來源于消費者，那消費者對你認可中很重要的環節就是要把養殖的價值釋放出來。
節點五：幫助客戶創造價值
我們都要有一個很重要的認識，就是顧客可以解雇我們所有人，哪怕你是老板。當我們理解到這一點，我們就要有所改變。這些改變是什么？就是我們要回到本質當中，就是你做的所有事情是要對顧客有所幫助的。 所謂顧客價值是你所有的東西是不是站在顧客的角度思考，這是非常重要的要求。養殖戶和消費者，這兩大群顧客是不是真的理解我們的價值在哪里。
節點六：幫助養殖端做價值創造
我們農牧行業其實一直在從養殖端獲取價值，所以飼料板塊一直很好做、很穩定、很賺錢，但是做養殖就不一定，做食品也不一定。其原因是過去農牧行業價值獲取是從養殖端來的，未來行業的價值一定要從消費端開始，養殖端應該不是獲取價值，必須為養殖端創造價值才對。
節點七：構建利益共同體
做一個企業一般要有三個構成要素：顧客、員工、股東，他們是構成公司的核心要素，所以我們必須對員工負責，必須對顧客負責，必須對股東負責，這個叫利益相關者。今天出現了：供應商、制造商、中間商、終端零售商，這個叫價值相關體，由他們決定價值。之前公司能生存下來只要利益相關者達成共識就行，但是在今天，你想活得好，必須是價值相關者達成共識。如果價值相關者不能和你達成共識的話，你就要被淘汰。這是我們今天做企業和之前做企業最大的不同，也就是說：我們最大的挑戰就是既要構建一個利益共同體，同時也要打造一個價值共同體。當利益共同體和價值共同體都能夠發展的時候，我們才能找到發展的機會，如果做不到就要被淘汰出去，所以這需要我們做根本性的調整。
今天的農牧企業要想成功，必須從你的供應商到你的生廠商，大家一起共同成長，而不是企業自己在成長，但是我們看到很多企業成長非常的快，像大北農、雙胞胎、溫氏等？先不說這些企業的模式是不是可以一直整合，但有一點是確定的，你必須跟整個價值共同體共同成長，不是企業自己成長，你企業自己成長已經不再是你的成功要素，今天的市場變化就是跟規模沒有關系，一個小企業瞬間可能變成很大，可能一個大企業就沒有辦法轉型。
節點八：再造戰略大單品
大單品的價值
如果把大單品視為銷量較大的產品，那就完全錯了。戰略性大單品至少有三個價值：一是戰略性大單品托起品牌；二是戰略性大單品是其它系列產品的護身之所；三是沒有戰略性大單品就沒有江湖地位。
節點九：把優秀的人才推到企業最前端。
海爾從開始轉型到今天基本上有兩個結果跑到行業前端，第一個結果叫“倒三角”。三角的頂尖是海爾整個組織結構的前端，倒三角把優秀的人才推到最前端，跟華為的鐵三角其實是一個概念。優秀的企業共同的特點是：優秀的人一定是在一線，如果你認為優秀的在二線的話，這個企業已經處在一個不優秀的地方，你優秀的人去了二線，二線的人產生不出任何經營的價值，他只產生管理價值，但管理價值本身就是成本，管理始終要用經營成本，如果管理只對績效負責的話，那么必須用經營成本，管理最大的價值只是把成本降低而已，也就是說優秀的人不應該去做管理，而應該去做經營。但現在發展了十幾年的農牧企業，很多優秀的人員都在做二線的管理工作，這就使得我們有十幾年的公司面臨著巨大的挑戰，這個挑戰就是如何讓管理走向經營。
