作為一位呼風喚雨的頂尖人力資源主管，GE前人力資源總監康納狄有許多成功的訣竅。
通用電氣（GE）的人才管理制度馳名全球，而這全都和一個人脫不了關系。比爾。康納狄（Bill Conaty）在GE任職超過四十年，其中擔任人力資源總監達十三年，他對GE在人力資源管理上的成功做出了巨大貢獻。“這家伙是很神奇！”傳奇的GE前總裁杰克。韋爾奇（Jack Welch）這樣描述康納狄，“他有辦法獲得所有人的信任。高階經理人和工會成員都同樣尊敬他。”
人資部門經常被定位為僅僅是輔助單位，康納狄卻把自己手下的部門轉變成最高層級的戰略合作伙伴，他開發了GE的接班人制度，專注于領導力的持續開發。他的其他事跡包括在2001年協助韋爾奇交班給杰弗里。伊梅特（Jeffrey R. Immelt），以及在GE當中形成重視想象力和包容性的全新領導觀。現年六十一歲的康納狄已經處于半退休狀態，他把人力資源總監的位置交給老伙伴約翰。林區（John Lynch），不過他仍將主導今年夏天的勞資談判。作為一位呼風喚雨的頂尖人資主管，康納狄與同行分享他成功的訣竅。
持續提升
成功的領導者會渴求提高績效，不僅是自己的，也包括整個團隊的表現。“過去在GE失敗的領導者，都是因為他們停止了學習，”康納狄說，“職位提升了，責任增加了，他們自身卻沒有跟著成長。”持續學習是如此被重視，以至于GE甚至把培訓課程當作重要的獎勵工具。被派到克勞頓村（Crotonville）——位于紐約哈德森河谷的管理培訓中心就代表某人即將被提拔。“克勞頓村是我們最好的武器。”康納狄說。GE周延的培訓計劃既是有力的激勵工具，也是招聘時最好的號召；甚至，GE還利用克勞頓村及其他培訓基地來識別有價值的顧客和合作伙伴。
堅持差別待遇
依照康納狄的觀點，對員工的評估考核越是無情，越能創造組織活力和能力主義。員工必須被持續地評估、打分，并且依照績效獲得獎勵或懲罰。眾所周知，韋爾奇曾堅持每年淘汰最末10%的員工。現任CEO伊梅特并不喜歡固定的淘汰率，但康納狄仍堅持“差別待遇正是驅動這間公司的動力”。沒有什么比“我正在被評估”這樣的自覺更能激勵員工。“我們希望在企業內形成一種焦慮感，”他說，“我們不一定要斤斤計較于淘汰百分之幾，但我們必須知道哪些人的效率是最差的——然后對他們采取某些措施。”
不要只做老板的朋友
康納狄認為，許多時候，人資主管太專注于做好CEO要求的工作，這使得他們喪失了作為員工喉舌的能力。“如果你只想接近CEO，你就完了，”他說，“一旦人資主管和CEO完全站在同一陣營，他就失去了組織內其他人的信任，再也不會有人與他推心置腹。”
為了避免這種危險，康納狄在公開場合刻意和新CEO伊梅特保持距離。當其他人拼命接近伊梅特時，康納狄卻花更多時間和其他同事在一起。事實上，他甚至經常率直地指出伊梅特的錯誤，“他知道我在做什么，我必須保持獨立和客觀。”這樣的表現反而贏得了老
板的信賴。最近，伊梅特表示：“康納狄是我真正的朋友，只有他敢在必要的時候走進我的辦公室，指出我錯在哪里。”
讓自己容易被接替
偉大的領導者總是會想出偉大的接班計劃，而表現不佳的領導者總是害怕被取代。“總是有些管理者不承認別人也可以做好他的工作。而我的任務就是打醒他們，協助他們完善接班計劃。”康納狄說。在GE，對領導者的評估是通過觀察他所屬團隊的表現，而能夠盡心盡力引導、培育下屬的領導者最受到推崇，康納狄本身就是一個善于培育下屬的領導者。
要有包容力
在每個組織里，人們都難免會偏愛那些自己熟悉的人，而這種傾向也是危險的。康納狄回憶起1988年GE并購Borg-Warner化學公司的情形，“我們感覺那家公司的銷售隊伍不如我們自己的團隊。”他說。很自然地，GE用自己的團隊取代了Borg-Warner原有的人員。“結果，那些銷售人員離開了，而我們也隨即失去了市場。”
現在，GE非常謹慎地評估每個人員的能力和潛力，這個過程甚至早在人員進入公司前就開始了。“我們經常在別的公司發現有潛力的人，而我們可能在若干年后需要他們，”康納狄說，“這時候，我們會盡量做好邀請他們加入公司的準備，這準備包括財務上和心理上的。”
簡單就是美
大多數組織都需要簡單、直接、規范的溝通模式。“你不可能用混雜不堪的信息和激勵措施，來驅動多達三十二萬五千名員工。”康納狄表示，成功的領導者懂得永遠專注在那些簡單、直接的溝通信息上。
此外，領導者必須擁有處變不驚的心理素質。“我發現有70%的領導者能夠很好地應對危機，剩下30%則被危機所淹沒。”他說，“如果你既不能很快反擊，又沒有處之泰然的幽默感，那你最好趕快離開公司。每個人都會經歷失敗，關鍵在你怎么應對它。”
解放其他人
提到與CEO的合作，康納狄說：“我最重要的工作就是減少他的工作量，而非給他增加任務。”曾與康納狄共事的咨詢師拉姆。查蘭（Ram Charan）說，“康納狄有本事識別各種任務的重要性，從里面挑出真正需要CEO自己動手的工作，排除其他瑣事。他釋放了老板的工作能量。”
同樣，讓員工依照自己的步調做事，甚至讓他們偶爾放松一下，都有助于提升效益。“這在過去是難以想象的。”康納狄說。例如，高階人資主管莎朗。達麗曾拒絕一項任命，只為了有更多時間陪她的孩子；結果，GE同意讓她以兼職身份工作，直到她準備好面對新的挑戰。現在，她是GE能源部門的人力資源最高主管。當然，康納狄的開放態度也有局限，“我至今還很難接受‘在家工作’的說法。”他指出，“不過，我們確實比以前更開放和更有彈性，而我們也的確看到了回報。”
