埃斯特拉是初級秘書，上周她參加一個文字處理訓(xùn)練班，為老師的循循善誘所傾倒。考慮再三，埃斯特拉下決心當(dāng)一名培訓(xùn)員。這是她的目標(biāo)。她明白，為實現(xiàn)目標(biāo)而做的努力會打亂她的生活。但她掙錢會更多，也知道自己更喜歡干培訓(xùn)。換句話說，她有達(dá)到目標(biāo)的兩大動機。
目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的動機對工作績效有決定意義。埃斯特拉的上級可能要她從小秘書做起一步步晉升。他也許會提供機會讓她成為高級秘書，給她創(chuàng)造條件（性能更好的計算機）使她把秘書工作做得更好，給她規(guī)定新的績標(biāo)準(zhǔn)，并且對照標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常對她的表現(xiàn)做出反饋。他甚至?xí)退ヅ嘤?xùn)，提高她的秘書工作能力。但這些沒有一樣能使她高興。除非她改變目標(biāo)，或相信這些事情對她成為培訓(xùn)人員的目標(biāo)有幫助，否則，她的工作績效不可能提高。
目標(biāo)
目標(biāo)是人們孜孜以求的新境界。它有三個重要特點中：
目標(biāo)不同于要求。經(jīng)理走進(jìn)來宣布，公司的新目標(biāo)是在未來三個月使生產(chǎn)率提高10％。不管用什么字眼，這不是目標(biāo)，而是要求。在職工們達(dá)到10％的增長率之后前，它始終只是一個要求。
目標(biāo)不同于欲望。大家都認(rèn)為生產(chǎn)率增長10％應(yīng)該的，但這并不是目標(biāo)，除非每個人都下決心去實現(xiàn)它。
正式目標(biāo)常常有別于真實目標(biāo)。約翰認(rèn)為使生產(chǎn)率提高10％是一個好主意，而且有成打的提高生產(chǎn)率的想法。瑪麗也愿意，但前提是還能一下班就去托兒所接孩子。弗蘭克卻覺得這么點工資讓人干那么多活已經(jīng)過份了。一家公司在規(guī)定正式目標(biāo)時，很容易誤認(rèn)為它也會是員工的真實目標(biāo)。
然而，公司的正式目標(biāo)至關(guān)重要。如果員工想獲得成功的表現(xiàn)，就必須明確這個問題的答案："公司希望我達(dá)到什么樣的目標(biāo)？"并且知道這不同于回答，"他們要我完成什么任務(wù)。"
標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)的基本組成部分。它告訴員工，要成功達(dá)到目標(biāo)，必須做到什么事情。如果不知道用什么來衡量目標(biāo)有沒有實現(xiàn)，就不能明確目標(biāo)到底是什么。要分析目前的工作狀況并予以改進(jìn)，就必須了解員工如何回答這個問題："怎么才能知道自己的工作做好了？"
對這個問題最普遍的回答是"沒人抱怨，我就算干得不錯。"如果這就是標(biāo)準(zhǔn)（經(jīng)常這樣），就等于員工自立衡量工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，而它很可能跟公司所希望有的標(biāo)準(zhǔn)磊大相徑庭。
反饋
反饋的意思已經(jīng)變成了"我想跟你說件事"，比如在"我想對你的工作表現(xiàn)做個反饋"這句話里所說的"反饋".但反饋實際只有一個有用的意思：它是對按照一定的標(biāo)準(zhǔn)、向目標(biāo)靠近過程中的情況所做的反映。如果這個情況與目標(biāo)無關(guān)，或還沒建立衡量表現(xiàn)好壞的標(biāo)準(zhǔn)，就算不上反饋。
就拿埃斯特拉來說，上司把她叫去，說，"我想就你的工作給你一些反饋。"接著說，她寫信不夠快。這是反饋嗎？除非埃斯特拉答應(yīng)過每封信都在三小時內(nèi)寫完，而上周有三次花了四小時或更多的時間，才算得上是。但如果他們未曾達(dá)成過這一標(biāo)準(zhǔn)，這次談話就不是反饋，只能算作未來反饋的基礎(chǔ)。
機會
人們的工作不盡如人意的原因之一是沒有機會。原因是：
沒有時間。其他事情更緊迫。當(dāng)一個公司打算推行一項新計劃，如全面質(zhì)量管理時，這種現(xiàn)象就特別突出。也許每個人都樂意去做，但如果缺乏明確的領(lǐng)導(dǎo)，人們就會忙于應(yīng)付繁重的日常生產(chǎn)任務(wù)，質(zhì)量問題就拋到一邊去了。
沒有權(quán)利。全面質(zhì)量管理？好極了，但如果頭頭信不過工人，不認(rèn)為他們應(yīng)提出革新建議并對此負(fù)責(zé)，那就別指望有大的進(jìn)展。
先別管員工有沒有時間或，但是如果沒有表現(xiàn)機會，就不會有任何結(jié)果。他們所要做的是盡力而力，想著"在給我的時間內(nèi)，我能做成什么樣？"
條件
培訓(xùn)人員對員工能獲得何種工作條件很難起什么作用，但還是得仔細(xì)考慮條件問題。理由如下：
在不過度干擾公司工作的情況下，可以改變某些程序和過程。例如，對一定數(shù)額以下的開銷減少審批環(huán)節(jié)，因此提高采購效率。
甚至即使在沒辦法改變技術(shù)時，你至少可以提出它對工作績效有消極影響。例如，由于計算機系統(tǒng)使用不便，不得不花成千上萬個小時去培訓(xùn)員工；而因為機器靠不住，成千上萬的員工不想再嘗試生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
能力
必須先弄懂兩件事。首先，了解某事與學(xué)會如何做這件事之間有重大區(qū)別。其次，要想讓培訓(xùn)見效，接受培訓(xùn)后，員工應(yīng)立即把所學(xué)用于工作。大多數(shù)培訓(xùn)人員了解這些原則，但許多經(jīng)理人卻不懂。
動機
訓(xùn)練員工產(chǎn)生工作激情很不容易。但時，有時還是可以改進(jìn)激發(fā)積極性的方法。（參見《試試這些激勵方法》）
提高績效的七個因素互相關(guān)聯(lián)。采用不適當(dāng)技術(shù)會對員工的能力提出過高要求，而若標(biāo)準(zhǔn)不健全，反饋不完善則會挫傷員工的積極性。除了確實每個因素對工作績效的直接影響，還須學(xué)會感覺這些因素之間的相互作用。"我討厭這個工作！"有時可以翻譯成："我對怎樣做這工作知道得太少，所以情緒低落，連試都不想試了。"
等級森嚴(yán)機構(gòu)不能指望員工有高昂的實現(xiàn)目標(biāo)的積極性。這也就使它們成了控制型官僚機構(gòu)，陷于惡性循環(huán)：員工不按組織要求的方法工作，于是就加強控制。員工不甘受控，因而工作績效每況愈下。公司只得進(jìn)一步加強控制。如此循環(huán)不已。
如果這些說中了你的公司，那么對你格外重要的是，應(yīng)該盡最大能力改善動機之外的其他六大因素。正如推行全面質(zhì)量管理的公司所發(fā)現(xiàn)的那樣，在其他條件相同的情況下，要是人們做工作比較順利，其工作績效就會高一些。
